La culture d'entreprise ne change pas
avec un atelier sur les valeurs.
Elle change quand les rôles, les mandats et le comportement des dirigeants permettent enfin les nouveaux comportements. Nous agissons d'abord sur ces trois leviers, dans toute l'organisation, pour que le nouveau comportement puisse devenir la norme.
Planifier un entretienC'est là que votre culture se trahit.
Si vous reconnaissez au moins deux de ces quatre situations, votre problème ne vient pas des individus. Il se situe dans la culture elle-même, et corriger personne par personne ne suffit plus.
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Les valeurs sont affichées au mur, mais personne ne sait dire ce qu'elles signifient un lundi matin.
Une valeur qui ne se retrouve jamais dans une décision n'est que de la décoration.
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En trois mois, les nouveaux collaborateurs adoptent les comportements existants, pas ceux que l'on souhaite.
Ils apprennent la culture à travers ce qui est toléré. Pas dans le livret d'accueil.
- 03
Les initiatives d'amélioration démarrent avec énergie et disparaissent sans que personne ne les arrête.
Personne ne les a arrêtées. Elles se sont éteintes, et personne ne l'a remarqué.
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Entre services règne un « eux et nous », et chaque passage de relais coûte une escalade.
Cette opposition entre services n'est pas une querelle personnelle. C'est une habitude confirmée chaque jour.
Le changement culturel sur le terrain ne commence pas par ce que veulent vos collaborateurs. Il commence par ce que votre structure leur permet.
Un atelier sur les valeurs change les mots. Celui qui, le lundi, n'a toujours pas de mandat pour décider se comporte ce lundi-là comme la semaine précédente. Faire évoluer la culture d'entreprise commence donc par les rôles, les mandats et le comportement des managers. La discussion sur les valeurs vient ensuite.
Cinq étapes, dans cet ordre.
Le changement culturel dans les organisations échoue presque toujours sur l'ordre : d'abord l'enthousiasme, ensuite seulement la structure. Nous faisons l'inverse. Chaque étape a un responsable et un résultat que vous pouvez vérifier.
Photographie de la culture
L'Ownership Scan dans toute l'organisation, par équipe et sur 20 leviers. Nous savons ainsi précisément quels comportements du quotidien faire évoluer, et où ils sont freinés aujourd'hui.
Séance Blueprint
Avec vos managers, nous formalisons les rôles, les mandats et les circuits de décision. Qui décide quoi, et où commence la marge de manœuvre de chacun.
Ateliers d'équipe
Équipe par équipe, nous mettons des mots sur les blocages. Chaque séance débouche sur des accords concrets sur les comportements de demain, avec un responsable par accord.
Habitudes des dirigeants
Un accompagnement individuel pour les managers qui doivent incarner les nouveaux comportements. Leurs habitudes quotidiennes déterminent si cela prend dans le reste de l'organisation.
Des comportements durables
La culture, c'est ce qui reste quand plus personne n'y prête attention. À la fin, nous repassons donc l'organisation sur les mêmes 20 leviers : qu'est-ce qui a vraiment bougé, et où les anciens comportements reviennent-ils ?
Les anciens comportements reviennent rarement par mauvaise volonté.
Ceux qui retombent dans leurs habitudes ont généralement une raison : dans la structure actuelle, le nouveau comportement n'est pas sûr, pas permis ou pas récompensé. Ce n'est pas de l'opposition, c'est le diagnostic. Voici ce que nous entendons le plus souvent.
Planifier un entretien“Nous avons déjà eu un accompagnement. Rien n'a changé.”
Alors nous commençons par chercher où cet accompagnement s'est arrêté. En général, sur un mandat qui n'a jamais suivi.
“Mes collaborateurs n'en veulent pas.”
Chacun se comporte selon ce qui est permis et récompensé. Si cela change, les comportements suivent, y compris chez ceux qui sont sceptiques aujourd'hui.
“Nous n'avons pas le temps pour ça.”
C'est pourquoi nous partons du vrai travail de la semaine, pas d'exercices en salle de formation. La culture évolue dans les décisions ordinaires, alors c'est là que nous nous exerçons.
“Notre culture s'est construite ainsi, c'est comme ça.”
Construite ainsi veut dire : permise à un moment donné. Ce qui est né de la structure et des habitudes peut aussi évoluer par la structure et les habitudes. Simplement pas en une seule décision.
Quand un changement culturel est la bonne étape pour votre entreprise.
Et quand ce n'est pas le cas. Si le problème se situe dans une seule équipe, un atelier ou un coaching est moins cher et plus rapide. S'il s'agit d'une réorganisation concrète qui doit aboutir, la conduite du changement est la meilleure porte d'entrée. Nous vous le disons d'emblée.
Organisations où la culture souhaitée figure sur papier depuis des années, mais pas sur le terrain
Entreprises confrontées à des problèmes persistants d'engagement ou de turnover
Comités de direction qui veulent faire de la culture un avantage concurrentiel
Responsables RH qui doivent bâtir une organisation où chacun s'approprie davantage son travail
Rôles, mandats et habitudes
Toute l'organisation
Abordé lors du premier entretien
Des consultants certifiés
Le changement culturel convient-il à votre situation ?
Dites-nous quel comportement vous voyez revenir depuis des années. Parfois, un Company Blueprint ou un scan est une meilleure première étape, et nous vous le dirons.