Un Company Blueprint n'est pas un organigramme.
C'est la carte de qui décide quoi.
Des sessions de conception animées qui traduisent les résultats de votre scan en rôles, mandats et lignes de décision sur papier. Avec un responsable et une date derrière chaque initiative.
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Quatre fois le même problème,
quatre fois une autre histoire.
Chaque fois, il manque la même chose : un accord sur qui peut décider. Tant qu'il n'existe pas, toute discussion sur l'appropriation est une discussion sur la bonne volonté.
Définir les rôles et les responsabilités ressemble à de l'administratif. En pratique, c'est l'intervention la moins coûteuse que nous connaissions, parce qu'elle met fin à l'escalade hebdomadaire.
Quand on demande qui décide, tout le monde regarde quelqu'un d'autre.
La prise de décision dans une organisation ne devient un processus que lorsqu'un seul nom figure en face de chaque décision. Sinon, c'est une réunion.
Les descriptions de fonction existent, mais personne ne les consulte jamais.
Une description de fonction fixe des tâches. Elle ne dit rien de l'endroit où commence et s'arrête la marge de décision de chacun.
Tout ce qui touche deux services remonte automatiquement d'un niveau.
Ce n'est pas une culture de l'escalade. Il n'y a simplement aucun responsable à la frontière entre ces deux services.
Depuis l'intégration, deux façons de travailler coexistent.
Deux structures qui ne s'excluent pas formellement le font dans la pratique. Quelqu'un doit choisir, et c'est une décision de conception.
L'appropriation a besoin d'un endroit où se poser. Un blueprint crée cet endroit en confiant le mandat à un rôle plutôt qu'à une personne.
Tant que la marge de décision est attachée à des personnes, elle disparaît à chaque changement et revient d'office au manager en cas de doute. Nous cartographions donc la prise de décision dans votre organisation au niveau des rôles : quelle décision relève de quel rôle, jusqu'à quelle limite, et qui en est informé ensuite. Ce document est court. Son effet : la question « est-ce que je peux faire ça ? » disparaît de votre semaine.
Concevoir à l'instinct
est aussi un choix.
Qui décide de la structure sans chiffres conçoit sur des impressions. Cela fonctionne souvent longtemps, puis plus du tout, d'un coup.
des organisations qualifient leurs RH d'entièrement pilotées par les données
Un quart des responsables RH travaillent encore surtout à l'intuition.
HRmagazine.be, enquête belge auprès des DRH
Un blueprint est l'étape où les données deviennent une décision. C'est pourquoi nous préférons commencer avec le scan sur la table : la discussion porte alors sur ce qui coince plutôt que sur qui a raison.
Mesurer d'abord avec l'Ownership ScanTrois étapes, et la troisième livre le plan.
Ce que produit la session doit tenir douze mois. C'est pourquoi chaque initiative porte un nom et une date. Sans ces deux éléments, c'est une liste de bonnes intentions.
- Approche
- Session de conception animée
- Temps nécessaire
- Un à deux jours
- Autour de la table
- Équipe dirigeante et RH
- Vous repartez avec
- Une feuille de route sur 12 mois
- 01
Restitution du scan
Nous présentons les résultats de votre Ownership Scan à l'équipe dirigeante et les remettons en contexte. Pas comme un rapport, mais comme le point de départ d'une discussion qui n'aurait sinon jamais lieu.
- 02
Prioriser
Ensemble, nous déterminons lesquels des 20 leviers rapportent le plus au regard de votre stratégie et de votre structure. Tout attaquer en même temps est le moyen le plus sûr de ne rien terminer.
- 03
Concevoir la feuille de route
Vous repartez avec une priorisation validée de vos 20 leviers, une feuille de route de développement sur douze mois, des initiatives qui ont chacune un responsable et une date, un document d'alignement pour la direction et un calendrier pour la nouvelle mesure.
Ce que les directions y opposent.
Presque toujours parce que quelque chose a déjà été formalisé sans que rien ne change. C'est une bonne objection. La différence tient à ce qui est formalisé exactement.
Planifier un entretien“Nous avons déjà rédigé des descriptions de fonction l'an dernier.”
Vous avez alors fixé des tâches. Un blueprint fixe des décisions : qui décide quoi sans demander, et jusqu'à quel impact ou quel montant.
“Ce sera encore un document que personne n'ouvre.”
C'est pourquoi la session ne se termine pas par un document, mais par des responsables et des dates. Ce qui finit dans un tiroir n'avait aucun nom attaché.
“Notre structure est figée. Je ne peux rien y changer.”
La plupart des blocages ne se trouvent pas dans l'organigramme, mais dans ce qui n'a jamais été écrit. Là, vous avez bel et bien un mandat, et c'est là que se trouve le gain.
“Nous n'avons pas fait le scan.”
Le blueprint reste possible, mais vous concevez alors sur des opinions plutôt que sur une mesure. Nous recommandons le scan comme une objectivation de ce qui se vit au sein de votre organisation. Les collaborateurs se sentent immédiatement entendus, ce qui favorise une adhésion rapide et de l'engagement.
Quand il est temps de formaliser les mandats.
Seulement lorsqu'il s'agit des frontières entre équipes. Si le blocage se situe dans une seule équipe et que vous savez laquelle, un atelier est plus rapide et bien moins coûteux.
Les comités de direction et équipes dirigeantes qui veulent redessiner les lignes de décision
Les fonctions RH et people qui cherchent un agenda stratégique autour de l'appropriation
Les organisations qui veulent donner suite aux résultats de leur Ownership Scan
Les fusions et restructurations où deux façons de décider coexistent
Savez-vous qui tranche chez vous ?
Si la réponse varie selon la décision, c'est de cela qu'il faut parler. Si votre structure s'avère déjà solide, nous vous le dirons et vous vous épargnerez une session.